上篇提到安克创新依靠红利崛起，却在浅海战略与多品类扩张中陷入增长瓶颈：组织跟不上、创新顶不住、新品类做不强。
当扩张之路越走越窄，安克终于清醒 ——真正决定一家出海品牌能走多远的，从来不是 SKU 数量，而是渠道底气与品牌厚度。也正是从这一步开始，安克正式启动了关乎未来生死的系统性转型：从依赖平台流量，转向构建真正属于自己的渠道、品牌与长期能力。
渠道去依赖化
从 “亚马逊一家独大” 到全渠道布局
在品类扩张遇阻的同时，安克也意识到了渠道依赖的风险，并开启了渠道转型。2025 年上半年，亚马逊渠道营收占比精准降至49.97%，首次跌破 50% 大关，标志着安克正式告别 “亚马逊依赖” 时代；2025 年全年，这一占比进一步回落至约 45%，渠道多元化成效持续巩固。随着欧美线下渠道、自有独立站高速增长，安克已形成 “亚马逊 + 线下 + 独立站” 的全渠道结构，为应对平台波动与外部风险提供了缓冲。
安克能切入 Best Buy、Walmart、Costco 等北美主流线下渠道，在业内人士看来，核心是完成了从 “海外供货商” 到 “本地品牌合作方” 的身份转换：先在亚马逊跑出稳定的销量、好评与退货率数据，再借助本地合作伙伴进入渠道圈层，最终通过本地化团队解决信任与合规问题。
但线下渠道节奏慢、毛利偏低、决策周期长，与线上增长逻辑存在冲突；更关键的是，品牌心智未能同步跟上。安克仅在充电品类建立清晰认知，其他新品类用户感知较弱，在国内市场也面临激烈竞争。多位行业观察者认为，没有品牌主导的渠道扩张，很容易陷入价格战与流量依赖，这也是多数出海品牌共同的难题。
品牌心智薄弱
安克创新的真正短板
尽管渠道多元化已见成效，但品牌建设的滞后成为安克的软肋。安克在欧美市场仅在充电品类形成了清晰品牌心智，其他品类品牌认知度极低；国内市场面对华为、绿联等玩家的价格与渠道优势，更难突围，只能采取 “海外做品牌、国内避竞争” 的策略。
品牌心智的单一化，让渠道扩张的价值难以完全放大 —— 线下货架有限，消费者只记得第一，不记得第二。没有强心智，资源再多也难站稳脚跟。
这恰恰暴露了中国跨境品牌的普遍痛点：
多数仍停留在 “渠道驱动” 阶段，而非 “品牌驱动”。
当红利退去，企业便陷入 “流量成本上升 — 利润压缩 — 无力建品牌” 的恶性循环。
真正的品牌建设，不是投放，而是产品、体验、场景、价值观的综合输出，这需要摆脱短周期 ROI 束缚，进行长期主义投入。
破局方向
从效率驱动到能力驱动的三次跃迁
当红利消退、竞争加剧，安克与整个出海行业一同进入能力比拼阶段。从依赖供应链与平台流量，转向组织力、创新力、品牌力的综合竞争。
第一，组织能力：从强管控到前端赋能。
浅海战略需要大量能从 0 到 1 操盘品类的 “创业者型负责人”，但在过去一段时间里，安克的前端负责人权力有限、决策链条偏长。阳萌在内部反思中也坦言，前端更像执行层，缺少创业者的权责与动力，新业务试错速度偏慢。
多位接近安克的人士分析，人才筛选更看重经验与背景、考核偏向短周期 ROI、对探索项目容错不足，也在一定程度上制约了长期创新。这也使得多品类扩张在不少从业者看来，更偏向SKU 数量扩张，而非深度的品类构建。
第二，创新能力：从微改良到结构性突破。
安克赖以成长的 VOC（用户评论迭代）体系，在当下评论过载、环境复杂化后面临红利衰减。业内普遍认为，VOC 擅长解决 “已知痛点”，但难以预判 “未来需求”，容易让企业陷入微创新循环：擅长优化产品，不擅长定义新品类。
这也是安克在多个新赛道难以做到绝对领先的原因之一：资源分散、研发被稀释、技术协同不足，面对垂直领域头部对手时，难以形成压倒性优势。
第三，品牌与渠道：从平台依附到品牌主导。
渠道的价值最终由品牌心智兑现。安克近年明显加大品牌投入，但从行业视角看，仍处于 “多品类、单心智” 阶段：用户记住 Anker = 充电，但对 Soundcore、Eufy 及更多新品类的联想较弱。
对于安克而言，未来的核心命题并非再做多少个爆款，而是回答 “未来十年，哪几件事只有安克能做”。这需要企业摆脱对既有方法论的迷信，打破路径依赖，在组织、创新、品牌上进行系统性重构。
加码储能
安克的下一个核心战场
2026 年开年，安克将储能提升至战略核心位置，成为其突破增长瓶颈的关键抓手。
2 月 13 日，公司在投资者互动平台明确表示：正推进便携及户用储能产品研发及产业化项目，打造涵盖功率管理、智能功率分配与能效优化的全栈自研储能技术平台，产品覆盖家庭备用电源 F 系列、户外露营 C 系列、阳台光伏 E 系列、户用储能 X 系列，面向居家到户外全场景能源需求。
公司方面称，其阳台光储产品在欧洲市场表现突出，已成为全球阳台储能领域的重要参与者，并持续扩大在德国、东北欧、中欧等地的渠道覆盖与渗透率。2024 年安克储能业务营收已达30 亿元级别，成为充电之外最确定的增长曲线。
在业内看来，储能与安克的电源管理、快充技术、海外渠道、品牌信任高度协同，既是 “能力延伸”，也是 “第二增长曲线”。但同时，行业竞争快速加剧，户储、户外储能、阳台储能均涌入大量玩家，成本、技术、渠道、本地化服务的比拼将更加激烈。
能否把储能从 “一条高增业务线” 做成技术壁垒深厚、具备定价权的长期主业，将是检验安克从 “效率型公司” 转向 “能力型公司” 的关键试金石。
结语
中国企业出海需要什么能力？
红利退场，能力上场。
这是安克的下一场战争，也是所有出海品牌的必经之路。
从红利崛起，到扩张遇阻，再到组织重构、聚焦储能、冲刺港股上市，安克走过的路，几乎是中国优质出海品牌的缩影。
它的困境不是特例，而是行业共同的天花板：红利消失、路径依赖、组织滞后、创新不足、品牌单薄。
它的破局方向，也正是行业的共同答案：去平台化、强组织、重长期研发、聚焦核心赛道、构建真正品牌。
从亚马逊卖家到全球品牌，从效率套利到能力制胜，从浅海扩张到深海深耕 —— 安克正在回答的，不仅是自己的未来，也是整个中国出海产业的下一程。
采写：南都·湾财社 记者陈盈珊
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